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Baixos riscos e melhorias incrementais não são inovação, mas é onde muitas empresas focam.

Inovar no uso de tecnologia ainda é uma proeza de poucas empresas quando pensamos na aplicação de tecnologias de serviços de nuvem, dados analíticos, ferramentas de colaboração e aplicativos móveis para transformar ideias em ações concretas.

A maioria dos projetos “ditos” inovadores trazem melhorias incrementais e prezam pelas baixos índices de risco. Esta é a conclusão de um estudo conduzido pela Accenture com mais de 500 executivos de companhias globais com receita anual de 100 milhões de dólares.

Se uma empresa investe em um produto ou modelo de negócio disruptivo e os retornos são desapontadores, a busca pela “próxima ideia inovadora” cessa rapidamente, e com ela se vão as expectativas e o financiamento, indica o estudo. É dar errado uma vez e… inovação é substituída por renovação.

Cerca de 70% dos participantes consideram inovação entre as cinco prioridades e 67% afirmam depender fortemente de inovação para o sucesso a longo prazo. No entanto, mais da metade define o processo de inovação de sua empresa como preguiçoso. Somente 34% concorda com “a organização tem uma estratégia de inovação bem definida” e 21% com “há um processo efetivo de captura de ideias fora da companhia”.

O que impede as empresas de cruzar os limites da inovação que Netflix, Amazon e Apple parecem avançar constantemente? O estudo aponta dois fatores:

• A dependência de uma abordagem conservadora e incremental que falha na geração de receita.
• A tendência de inventar um produto e não levá-lo ao mercado no timing da moda atual ou não ajudá-lo a crescer

Anteriormente ao processo de invenção, as organizações precisam pensar em modelo de negócios, experiência do consumidor e em um “ecossistema que ajude a expandir o mercado”.

A culpa de falhas na inovação frequentemente está ligada à falta de sincronia entre TI, marketing e os outros departamentos envolvidos. A pesquisa CIO Global conduzida pela InformationWeek EUA em 2013 contradiz essa explicação. Os respondentes listaram orçamentos baixos e falta de habilidades como obstáculos para inovação maiores do que a resistência por parte dos CEOs. Apenas 14% escolheram como barreira “CEO ou gerentes sênior não incentivam inovação”, e somente 18% assinalaram “relação pobre com as outras unidades de negócio”.

Apesar disso, as relações sólidas podem se enfraquecer ao menos que as unidades de negócios se comuniquem de maneira consistente. E inovação é tudo, mas impossível sem objetivos bem definidos. De acordo com o estudo da Accenture, a melhor chance de confrontar a inércia da inovação ao mesmo tempo que se busca proteger de riscos é chegar até à gerência com um plano formal e sistemático que enfatize agilidade, apresente um modelo de negócios bem definido que irá suportar um fluxo de receita e identifique precocemente os riscos (e recompensas) de trazer a disrupção ao mercado.

As conclusões do levantamento comprovam a importância dessa abordagem sistemática. Os participantes pertencentes a organizações que usam sistemas formais na inovação reportaram melhores resultados e maior satisfação. Metade das empresas com um plano formal para invocação “pretende transformar seus negócios em 3-5 anos com suas inovações”. Somente 25% das companhias com planos informais têm as mesmas intenções.

Recentemente, o consultor em inovação Gijs van Wulfen chamou a atenção em seu LinkedIn para a necessidade de uma metodologia precisa para ajudar “a estruturar o começo caótico da inovação” para que “os resultados no fim do pipeline melhorem”. Ele recomendou uma metodologia baseada em cinco passos para incentivar que a inovação vá adiante. Aqui vão algumas dicas:

• Pergunte aos gerentes sênior que tipo de inovação eles esperam: melhorias evolutivas ou revolucionárias, ideias inéditas? Entregue a eles.
• Esclareça ideias. Apresente suas ideias inovadoras por meio de um case concreto que demonstre estimativas de vendas e potencial de lucro.
• Mostre a viabilidade. Nós podemos fazer isso? Quanto irá custar?
• Verifique se há um mercado lá fora. Experimentos em escala menor são maneiras perfeitas para provar a existência de um potencial mercado.

Esse é um bom guia para manter os projetos de inovação em andamento, mas tanto TI quanto marketing vão sentir a pressão pela gerência de não falhar, em algum momento. A disrupção de um mercado geralmente implica na disrupção de fluxos de receitas confiáveis. E essa é uma posição assustadora para um CEO. Um exemplo primário da existência desse medo em uma empresa é a decisão da Kodak por não investir fortemente em câmeras digitais disruptivas para proteger a venda de suas câmeras analógicas.

CEOs continuarão a apoiar a inovação, mas é uma escolha dos times de inovação bater na porta das gerências, apresentar um plano formal e convencê-los a ajudar a transpor as barreiras internas.

Se os líderes da sua companhia ainda continuam ignorando os impactos que a disrupção digital está liderando em nossa companhia e cultura, seus funcionários vão suspeitar que há alguma coisa errada. E vão deixar a empresa. A rápida e inevitável força digital vai pegar sua companhia despreparada.